“现代管理之父”彼得·德鲁克的《管理使命、责任、实务》一书是为企业经营者所著的系统化管理手册，被誉为“管理学”的“圣经”。以下段落可以看成是德鲁克管理思想的集中体现。

　　真正的管理涉及四个方面：哲学（智慧）、知识（科学）、艺术（技巧）和经验（实务）。其中的知识又分为三类：与环境无关的普适知识、与环境有关的知识、特定环境下的知识。
　　管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于“逻辑”，而在于“成果”；其惟一权威就是成就。
　　人决不会忽然变胖，企业也决不会突然变大，人们揽镜自怜警觉性高，企业则不然。企业常误以为增加脂肪就是成长，其实规模成长越大，对企业并无益处。正确的目标应该是“越来越好”，正确的做法则是培养组织成员的能力，因为成员的能力才是组织成长的关键所在。
　　创新并不是科学或技术，而是“价值”；创新并不是发生于组织内部的东西，而是外部的改变。因为创新型组织乃是以创新为管理的重心，这类组织把一群人组织起来，从事持续的、具有生产性的创新活动，要让变革成为一种常规。惟有创新，组织才有永续经营的可能，其先决条件是“组织不是权力的舞台，而是责任的重心”。
　　一个组织在确立共同目标的时候，必须合乎社会的正义，满足社会的需求，就像个人服从组织一样。用我们现在的话来说，一个百年企业，往往是一个道义集团，而不是一个单纯的利益集团。
　　代表社会集体存在的工商企业，是先验的，应社会的需要而生，企业组织不能只关心利润，不能把经济绩效理解为利润；利润是企业组织发挥社会功能、履行社会责任之后的一个必然结果。不能把企业目的定义为“利润最大化”，把公司的性质或概念，理解为“生产者”或“经营者”，而应该理解为社会经济和人文活动的组织者，理解为社会组织或社区的管理者。
　　董事会之所以失败，因素很多，例如董事会成为政治手段，或董事为兼职而非全职。而且，任何董事会都不该请退休职员以及与公司有生意往来者担任董事会成员。此外，大多数高层管理都不想要个真正有效的董事会，这也是董事会逐渐式微的原因之一。只有差劲的高层管理，才会害怕一个有实权的董事会。
　　一家迅速发展的公司，最好从外部聘请一些经过考验的资格老的人士来担任重要职位，以免本企业中的年轻管理人员产生晋升的期望，而几年以后又必然归于失望。
　　为了取得杰出绩效，每项职务都要有助于整个组织目标的实现。特别是，每个管理人员的职务都必须以整个企业的成功为核心。管理人员预期取得的绩效，必须与企业的目标绩效保持一致。管理人员的工作成果是由他对企业成功所做出的贡献来衡量的。管理人员必须知道并了解企业目标对自己的要求，清楚企业目标要求他取得什么样的成就，而他的上级则必须弄清楚要求和期望一些什么样的贡献。如果这些要求不能实现，那么管理人员就搞错了方向，浪费了精力。
　　任何想要形成强烈的绩效精神的组织，都必须把“人员”决策——工作安排和工资报酬、晋升、降级和解雇——看成是可供组织利用的真正的“控制手段”。他们远比会计数字和报表、模范行为和榜样要重要得多。这是因为：各项人员决策可以向组织中的每个成员表明“管理当局真正需要、重视和奖励的是什么”。
　　核查必须把重点放在成果上。企业（以及其他每一种社会机构）之所以存在，是为了对社会、经济和个人做出贡献。因此，企业的成果只存在于外部——存在于经济、社会和顾客之中。只有顾客才能创造“利润”。企业内部的所有事物——制造、销售和研究等———只是形成成本，只是一种“成本中心”。
　　战略就是对“我们的业务是什么、应该是什么和将来是什么”这些问题的解答。它决定着组织结构的宗旨，并因此决定着在某一企业或服务机构中哪些是最关键的活动。有效的组织机构，就是使这些关键活动能够正常工作并取得杰出绩效的组织设计。反过来，这些关键活动会成为能够“正常运转”的组织结构中“承受负荷”的要素。组织设计主要关心的就是或应该是这些关键活动，其他都是次要的。
　　能够达成预期目标和正常运转的最简单的组织结构，就是最好的组织结构；不会产生问题的组织结构，就是“好的”组织机构。组织结构越是简单，出毛病的可能性也就越小。
　　高层管理者是进行指挥、设定愿景和制定标准的机构。作为高层管理者，在规模和复杂性、多样性和多角经营、发展、变革和创新等方面，他都面临着组织结构和战略上的各种特殊挑战。
　　在组织方面可以明确得出的惟一结论是：在多国公司中，总公司的高层管理团队决不能同时是任何分公司，特别是总部所在地的分公司的高层管理团队成员。只要公司业务中有很小一部分已经多国化了，高层管理者就必须不在任何一个国家或地区从事任何一种产品经营业务。否则，它就会把全部时间都用于当前的管理工作，而忽略了其他工作。
　　《管理使命、责任、实务》
　　[美]彼得·德鲁克著机械工业出版社